Chapitre : La statistique commerciale.

Introduction :

En permanence, les entreprises doivent assurer leur survie face à la concurrence, à l’évolution des mentalités et des innovations technologiques.
Les entreprises qui subissent, tel Guy Desgrenne, paient souvent les conséquences d’une absence de stratégie. Celle-ci consiste pour ces entreprises à gérer des activités avec des œillères enfaisant abstraction de l’évolution de l’environnement et en conservant des techniques et des savoir-faire quasiment obsolètes.
Si Guy Desgrenne avait eu une stratégie claire, il aurait pu, par une analyse précise des opportunités et des menaces du marché, réorienter ses activités à moyen et long terme en se donnant les compétences pour adapter son organisation aux exigences futures du marché.MERCATIQUE STRATEGIQUE

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sur le marché compétences nécessaires
(opportunité et menace)

La direction générale choisie les orientations stratégiques.

I Définition des domaines d’activité stratégique (DAS)

La stratégie d’entreprise s’applique dans les domaines d’activités stratégiques. Ils se construisent à partir d’une segmentationstratégique.

A La segmentation stratégique.

1 Définition.

Elle regroupe toutes les compétences à maîtriser par l’entreprise, pour être compétitive sur le marché.
Les compétences sont les facteurs clé de succès (FCS).

2 Erreurs à éviter.

Il ne faut pas se dire que la segmentation stratégique est égale à la segmentation marketing.
Il ne faut pas se dire que la segmentationstratégique est statique, qu’elle ne change pas.

B Les domaines d’activité stratégiques.

1 Définition.

Il comprend un ou plusieurs produits qui sont soit parfaitement substituables, soit qui se partagent les mêmes ressources.

2 Domaine d’activité stratégique et stratégie.

A chaque domaine d’activité stratégique s’applique une stratégie unique même s’il y a plusieurs domaines d’activitéstratégique sur un secteur.

II Analyse de l’environnement.

A Définition.

A partir des années 80, Mikaël PORTER pense que l’analyse environnementale ne doit plus uniquement se limiter aux concurrents, mais doit s’étendre au marché amont et aval du domaine d’activité stratégique, ainsi, il construit un schéma qui indique les cinq (5) forces concurrentielles qui constituent une menace et uneopportunité pour l’entreprise.

B Schéma des forces concurrentielles de PORTER.

III Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise.

Les outils sont apparus au début des années 70 aux USA pour aider les congloméras dans la gestion de leur portefeuille d’activités.

A La matrice BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).

1 Explications.

Elle se compose de deux axes.
Le premier indique letaux de croissance du marché.
Le second indique la part de marché relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents directs.

Part de marché relative > 1 alors l’entreprise est leader sur le marché

Part de marché relative = 1 alors l’entreprise est coleader ou challenger sur le marché

Part de marché relative < 1 alors l’entreprise est suiveur ou marginale sur le marché VedetteEtoiles
Stars

Point d’interrogation
Question Dilemme

Cash Cow
Vache à lait

Points morts
Dog (chiens)

Croissance élevée

faible
grande petite

0,1 1 0,9

C’est le pourcentage de CA représenté par l’activité dans le total des activités de l’entreprise.

2 Objectifs pour les entreprises.

Il signifie aux entreprisesque leur portefeuille d’activité, pour être performant, doit comporter des activités cash cow (80 % du CA) qui doivent financer les produits dilemme pour les faire passer en produits vedette. Les produits vedettes doivent à terme remplacer les produits cash cow.

B La matrice ADL (ARTHUR D. LITTLE).

Cette matrice est constituée de 2 axes.
Un axe indiquant le cycle de vie du marché…