Article d’Eric FIMBEL, publié dans la revue mensuelle « STRATEGIE LOGISTIQUE » numéro 57, pages 104-106, juin 2003
IMPACT STRATEGIQUE DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE 1 ?
« L’externalisation est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans lecadre d ’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis ». Ainsi définie par l’AFNOR, l’externalisation se distingue de la sous-traitance, notamment parce qu’elle modifie de manière durable (en soustraction de la firme vers le marché) les frontières de la firme et la configuration structurelle de ses ressources. Ceci se traduit notamment par le biaisdu transfert technique et financier d’actifs matériels et ou immatériels inclus dans le périmètre externalisé. Pour étudier l’externalisation, nous disposons de nombreux travaux fréquemment centrés sur les stratégies d’externalisation. Certains sont d’essence généraliste et considèrent que toute opération d’externalisation, quelle qu’elle soit, peut être abordée et mesurée dans ses effets à partird’explications génériques. La spécificité fonctionnelle (logistique, comptable, informatique, etc. …) n’interviendrait que marginalement dans la compréhension générale du processus d’externalisation. D’autres travaux, au contraire, sont d’origine spécialisée, leurs auteurs ayant une compétence personnelle fortement liée au domaine concerné par l’externalisation, et alors, ce sont cesspécificités qui deviennent les clés de la compréhension. Si les premiers ont raison, on peut aborder l’externalisation logistique comme l’externalisation comptable ou informatique. Si les seconds ont raison, l’externalisation logistique ne peut être envisagée que par des spécialistes des métiers logistiques. Pour éclairer le débat, nous étudierons l’externalisation logistique selon l’intensité stratégique deses effets positifs ou négatifs en les comparant à d’autres externalisations. Les 7 effets étudiés sont : La flexibilité (FLEX), La compétitivité (COMP), Les expertises et compétences stratégiques (EXP), Les résultats commerciaux (COMM), Les résultats financiers (FI) , La qualité de service (QUAL), L’identité (IDEN)

La question posée est donc : « pour l’entreprise qui externalise et parrapport à sa solution antérieure interne, quelle est l’intensité de chacun de ces 7 effets dont cette catégorie d’externalisation est intrinsèquement porteuse, en gains comme en pertes ? »

1 – METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Nous avons interrogé 140 responsables d’entreprises ou de fonctions ayant déjà pratiqué au moins deux externalisations, dont au moins une ayant notoirement réussi. Les donnéesmobilisées pour cette présente contribution sont extraites d’un travail de recherche plus large, opéré entre 1998 et 2001 et portant sur les facteurs de succès de l’externalisation. Les 140 réponses valides analysées se répartissent comme suit :
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Il s’agit ici de l’intensité (ou ampleur) des différents effets stratégiques de l’externalisation

38,5% (soit 54) sont des directeurs généraux oudélégués par la direction générale (autrement nommés « maîtrise d’ouvrage ») , 26,5% (soit 37) sont des directeurs des fonctions externalisées (autrement nommés « maîtrise d’œuvre interne »), 35% (soit 49) sont des directeurs de projets ou d’opérations chez un prestataire de services d’externalisation, (autrement nommés « maîtrise d’œuvre externe ») . La répartition des entreprises « répondantes » partranche de chiffres d’affaires annuels (en millions de francs sur la période de l’enquête : 1998-2001) est : 58% : plus de 10.000 M.F 19% de 1.001 à 10.000 M.F 23% de 101 à 1.000 M.F L’amplitude et/ou la présence d’écarts vont focaliser notre attention, et non les valeurs numériques brutes. Les résultats sont présentés, pour chaque critère, selon une échelle de 1 à 6.

2 – L’INTENSITE DES…