Dès le milieu des années 1930, l’entreprise
avait implanté des sites de production hors de
Suède, en Allemagne, en France, au Royaume-Uni,
en Australie et aux États-Unis.
Electrolux étendit sagamme aux
machines à laver et aux lave-vaisselle.
En 1967, le
nouveau président, Hans Werthén, entreprit une
vaste série d’acquisitions qui provoqua une restructuration
de toute l’industrie del’électroménager en
Europe.
À la fin des
années 1990, une nouvelle restructuration majeure
définit le profil qu’avait le groupe au tournant des
années 2000, avec 85 % de l’activité dans les produitsgrand public et 15 % dans des produits
professionnels proches (comme la réfrigération et
les équipements de blanchisserie).
En 2004, Electrolux était une vaste organisation
confrontée à de multiplesdéfis stratégiques,
que le président-directeur général nouvellement
nommé, Hans Stråberg, formulait comme suit.
Les coûts qui ne contribuent
pas à la création de valeur doivent être
contenus,réduits, voire éliminés.
je continuerai à me dédier à l’efficience
et aux restructurations
Le recyclage est pour nous un problème
majeur en Europe et dans beaucoup de régions
des États-Unis. Ladirective WEEE de l’Union
européenne sur les déchets électriques et électroniques
établit une responsabilité financière des
fabricants en ce qui concerne le recyclage de nos
appareils
Electroluxétait une organisation complexe,
confrontée à une multitude de défis. Il était donc
essentiel que les dirigeants aient une vision claire
des priorités stratégiques. Les priorités de Hans
Stråbergétaient les suivantes :
La rentabilité n’était pas homogène à l’intérieur
du groupe. Selon Hans Stråberg, environ
50 % des opérations n’étaient pas assez rentables,
du fait de coûts de production tropélevés
ou de produits insuffisamment compétitifs. À
l’inverse, les activités les plus profitables bénéficiaient
à la fois de parts de marché élevées, de
produits compétitifs et de marques…