Analyse diagnostic du Centre d’escalade X

Table des matières
1. STRATÉGIE PASSÉE 3
2. STRATÉGIE ACTUELLE 4
Le Produit 4
L’Entrepreneure : Maria Izquierdo 5
La Clientèle : Qui est-elle? 7
Analyse des 5 fonctions dans l’entreprise 7
Marketing 7
Gestion des ressources humaines 7
Finance 8
Gestion des opérations 8
Technologies de l’information 8
La Concurrence 8
L’EnvrionnementPESTEL 9
3. RÈGLES DU JEU 11
4. IMAGE ET VISION DES DIRIGEANTS 13
5. AVENIR : RECOMMANDATIONS 14
Synthèse des problèmes identifiés 14
* 1. Internet 15
* Mise en œuvre de la recommandation 15
* 2. Parc Jean-Drapeau 16
* 3. Promotion des activités corporatives 17
* Mise en œuvre de la recommandation 17
Opportunités 18
* Comptoir-lunch 18
* Excursionsorganisées 19
Échéancier 20
1. Stratégie Passée
Seize années derrière nous, soit en 1993, deux jeunes éducateurs physiques escaladant une paroi naturelle, ont lancé l’idée d’ouvrir un centre d’escalade intérieur pour partager leur passion. Ces nouveaux diplômés ont vu une opportunité d’affaires puisqu’il n’existait, à cette époque, aucun centre d’escalade intérieur à Montréal. Ils se sontassociés avec deux partenaires. Sans stratégie ni réflexion approfondie, les quatre individus se sont lancés à la recherche d’un local spacieux sur l’île de Montréal. Ce n’est que quelques semaines plus tard qu’un bail était signé pour sept ans dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve, sans même avoir l’accord du financement ou avoir fait une analyse financière. Par chance, le projet a été accepté etleur rêve fut mis sur pied. Pour résumé brièvement, en une seule année, une idée fut lancée et un centre d’escalade fut construit. En 15 années, X a bâti une entreprise de près de 50 employés et 200 membres annuels. Ils ont même reçu, en 2004, le Grand prix du Tourisme québécois.
Durant la première année seulement, pas moins de cinq compétiteurs s’installèrent dans la métropole. Ils ont alors de ladifficulté à attirer et fidéliser la clientèle. Durant presque quatre ans, ils se sont retrouvés sous la surveillance de la loi de la faillite et ils sont menacés de devoir fermer le centre. Le succès a vraiment débuté lorsqu’ils se sont dissociés de leurs partenaires. Puisqu’ils n’avaient pas la même vision et les mêmes buts, la gestion du centre était contradictoire. X était, pour Maria etBenoît, un centre d’escalade qui permettrait aux adeptes de pouvoir pratiquer leur loisir. Tandis que pour les deux associés, le centre était plutôt un projet d’investissement qui devait être rentable. Ce fut un énorme obstacle à surmonter qui s’est malheureusement rendu en justice afin de débattre sur la dissociation avec les deux autres partenaires. Suite à ces temps de malheur, nos deux ancienséducateurs physiques ont revu leur stratégie de prix et ont restructuré l’organisation du centre avec leurs propres valeurs et objectifs. Malgré tout ces embûches, il faut prendre en considération que les deux gestionnaires principaux d’Horizon Roc ont su motiver les employés tout en gardant la tête haute. Ils ont cru en leur projet, maintenu une cohérence et développé une culture. À cette époque, leurdéfi était d’avoir une plus grande visibilité et se faire connaître afin de fidéliser une clientèle. Jusque-là, X était au stade artisanal du cycle de croissance. D’abord puisque Maria innove peu quant aux méthodes de travail et qu’elle se concentre sur les services qu’elle offre. Ensuite, elle mesure sa performance par rapport à sa rentabilité et son nombre de clients. Finalement, elle est peuformalisée quant aux objectifs, aux politiques ou à la structure.
Afin d’attirer la clientèle, vers leur cinquième année d’exploitation, ils ont voulu s’associer avec le Taz, un centre de planche à roulette intérieur. Ce dernier avait été délocalisé puisque la Grande Bibliothèque allait être construit à leur emplacement initial. Les deux entreprises avaient trouvé un local au centre-ville de…