Gestion budgétaire
1ère et 2ème partie

I – principes d’élaboration et de fonctionnement.

1°) principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise.

Le S.B., qui est à la fois un moyen de mise en oeuvre à court terme et un moyen de contrôle de ces plans, ne peut se situer que dans leur contexte : il ne permet pas en cause la réflexion à long terme.

2°) principe detotalité du système budgétaire.

Toute action collective réussie demande à être coordonnée. Pour y parvenir, il faut préciser les missions des différents services, s’assurer de l’harmonie de leurs compétences et éviter que leur action respective ne se contrearre. Les budgets répondent parfaitement à cette problématique, mais la coordination ne sera totale que si le système budgétaire englobel’ensemble de l’activité.

3°) principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité.

Cette recommandation concerne à la fois le découpage des budgets et leur présentation.
Le découpage budgétaire se réalise en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres, car les plans d’action sont le fait des responsables de l’organisation.
Que ce partage de l’autorités’effectue par services fonctionnels (achat, fabrication, vente, administration,…etc.), par produits, par zones géographiques, ou par projets (organisation par chantier dans le bâtiment, par programmes dans les laboratoires), le système budgétaire va se calquer dessus.

4°) principe de non destruction de la solidarité nécessaire entre les département.

Le principe précédent n’est pas exempt decritiques. Une identification claire des responsabilités a priori risque de mener à l’égocentrisme. Chaque chef de service peut chercher à atteindre ses objectifs sans ce soucier de l’effet de son action sur les autres département.
Le système budgétaire repose sur un principe d’organisation taylorien: si les unités regroupent des compétences spécialisées et que les interrelations entre les unitéssont faibles, l’optimisation de la performance globale, et la coordination est assurée sans difficulté par l’échelon hiérarchique supérieur et la négociation budgétaire (cette dernière donne l’occasion à chaque responsable de prendre conscience des contraintes des autres).
L’utilisation de budgets dans d’autres contextes demande de se soucier davantage de la solidarité interdépartementale.

5°)principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel.

Un système budgétaire n’est efficace que pour autant qu’il y ait des forces qui poussent les principaux responsables à se fixer des objectifs ambitieux, à réagir des écarts trop importants, etc. ces forces ne sont pas inhérentes aux budgets, mais ont leur origine dans les constitutions de la politique du personnel. Ils’agit de trouver un système d’animation dont l’orientation est suffisamment compatible avec les mentalités ambiantes et la logique budgétaire.
Une gestion budgétaire ne peut donc réussir, que si le système d’incitation qui lui est associé correspond à la culture dominante du personnel.

6°) principe d’actualisation des prévisions au vu des nouvelles informations.

Un budget est un systèmed’information fait pour agir et, à ce titre, il doit être capable d’adapter ses points de repère aux réalités changeantes, de façon à toujours avoir une connaissance actuelle de la situation.

II – la procédure d’élaboration des budgets.

Le cycle budgétaire peut (variation selon les entreprises) se décomposer en six phases :
1°) rappel ou détermination des objectifs de la société pour l’année àvenir,
2°) réalisation d’études préparatoires:

2-1 étude économique générale, analysant l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise.

2-2 étude de marché approfondies (et estimation des ventes) pour les activités nouvelles et celles pour lesquelles se manifeste un manque de compétitivité important.

2-3 prévision des ventes des…