L’art de la stratégie

Banque de détail : trouver les nouvelles pistes

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La définition d’un modèle de banque de détail européenne a-t-elle un sens, au moment où l’on assiste à un vaste mouvement de consolidation domestique et transfrontalier ? Pour l’auteur, de nouvelles pistes doivent être examinées vers la distribution multi-services.

NICOLAS FLOQUET

En Europe, lemouvement de consolidation domestique dans la banque de détail a commencé vers le début des années 80, en raison notamment de la déréglementation, du constat de surcapacité traduit par le tassement progressif des marges, de l’absence de taille critique chez nombre d’acteurs, des besoins croissants en matière de système d’information. La concurrence s’en est naturellement trouvée accrue, et a contribué àla constitution de nombreux champions nationaux.

* La constitution d’oligopoles domestiques

Cela s’est traduit en premier lieu par une diminution drastique du nombre des banques dans chaque pays en Europe. Pour autant, le niveau de consolidation des différents systèmes bancaires européens est encore loin d’être harmonisé. Certains pays ont déjà quasiment achevé leur mouvement deconcentration et ont déjà entamé des fusions transfrontalières, par exemple les Pays-Bas, tandis que d’autres pays n’en sont encore qu’à leurs débuts, et connaissent actuellement de grands bouleversements (en Italie, fusion d’Unicredito et Credito Italiano, de San Paolo et IMI ; en Espagne, mégafusion de Banco Santander et de Banco Central Hispano ; ainsi qu’en France, Crédit Mutuel-CIC ou la concentrationdes réseaux mutualistes).

Quelques chiffres permettent de cerner l’ampleur du phénomène : en 1998, le secteur bancaire européen a connu 98 fusions et acquisitions, pour un montant d’actifs échangés de 710 milliards de francs, dont 31 opérations domestiques, pour un montant total de 455,5 milliards de francs (voir figure 1).

Plusieurs facteurs contribuent à motiver les institutions financièresà se regrouper : les surcapacités, les économies d’échelle, l’intensification de la concurrence, la volonté de trouver ou de créer des synergies afin de réduire les coûts, mais aussi de disposer de nouvelles sources de revenus, la nécessité de répondre plus complètement aux besoins des clients, la recherche d’une taille critique et, bien sûr, les perspectives liées à l’Union monétaire. Cesopérations de fusion domestiques visent donc principalement à accroître la productivité, et à diminuer le coefficient d’exploitation, qui reste en moyenne, pour les banques françaises, entre 65 % et 70 %, voire plus.

De même, le groupe BSCH, né de la fusion entre Banco Santander et Banco Central Hispano, souhaite obtenir un coefficient d’exploitation de 57 % en 2000 (contre 62 % au moment de la fusion).Parallèlement à cette recherche de réduction des coûts, qui n’est pas toujours suffisante pour atteindre une amélioration sensible des résultats, la recherche de nouvelles sources de revenus intervient généralement de façon importante dans les stratégies de fusions et acquisitions. En effet, l’un des facteurs clefs du succès d’une fusion réside dans la capacité à réaliser des synergies et descomplémentarités entre les entités rapprochées. Ces synergies regroupent à la fois celles qui touchent aux « métiers » et celles qui touchent au dispositif de distribution en lui-même.

– Les premières peuvent provenir soit de la complémentarité des portefeuilles clients et/ou produits (rapprochement d’une banque commerciale et d’une banque d’investissement, comme San Paolo et IMI en Italie), dela mise en commun des services centraux, et des moyens, notamment logistiques et informatiques, ainsi que des back-offices ou encore des savoir-faire (gestion des risques, gestion des contentieux, outils informatiques…).

– Les secondes peuvent, par exemple, être concrétisées en complétant un réseau de proximité par extension. C’est le cas de la fusion de Unicredito Italiano, ou de celle…