Etude de cas : la stratégie de développement de Lafuma

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1. Résumez le développement de Lafuma de 1984 à 1999

En 1984, après le dépôt de bilan des deux entreprises que Lafuma avaitracheté dans les années 70, la situation de Lafuma est catastrophique. Il s’agit d’une entreprise sous-capitalisée où le management est quasiment nul, ce qui provoque une mauvaise gestion du personnel et de lourds problèmes de pouvoir interne, et donc un avenir incertain. En effet, en juillet 1984 tout ceci lui vaut un dépôt de bilan.
Dès lors, un plan de redressement judiciaire est mis enplace, et à sa tête se trouve Philippe Joffard, qui deviendra PDG de la SA Lafuma en 1986. Son unique objectif est de relancer Lafuma. Pour cela, il va tout d’abord devoir réorganiser l’entreprise, en passant par l’abandon de certaines gammes de produits, des négociations salariales voire même des licenciements, et le maintien du dialogue avec les créanciers afin qu’ils acceptent de le suivredans son combat.
De plus, il adopte un plan stratégique à travers lequel il souhaite diffuser la bonne notoriété de la marque et utiliser le savoir-faire interne de l’entreprise dans le domaine de la conception et la production (sacs à dos). Ce plan stratégique est articulé autour de trois axes. Pour commencer, il veut développer fortement la randonnée par le biais de nouveaux produits (sac decouchage, tente), mais aussi en innovant et augmentant les ventes de sacs à dos. Ensuite, le mobilier, grâce à la conception de nouveaux produits. Et enfin, ouvrir ses ventes sur l’international, ce qui est un facteur clé d’une potentielle réussite.
Ces objectifs semblent se réaliser, puisqu’en 1989 Lafuma crée la filiale Lafuma Hong-Kong. En 1992, le matériel de randonnée est la principaleactivité du groupe en terme de chiffre d’affaires, grâce à l’extension de la gamme vers la tente et le sac de couchage, dû aux acquisitions de Parmir et Mac. Ce phénomène est également amplifié par le lancement de la collection de vêtements de randonnées. En 1995, Lafuma rachète son principal concurrent Millet, et continue de se diversifier horizontalement avec l’acquisition de la société LeChameau, fabricant de bottes. En 1997, le groupe est introduit au second marché, et dès lors ne cesse de se diversifier horizontalement par le biais d’acquisitions. Il se diversifie dans les cordes en acquérant Rivory et Joanny, puis dans les Chaussures de Montagne et d’escalade avec l’acquisition de One Sport, et enfin dans les vêtements de chasse et de pêche avec le rachat du spécialiste CharlesDubourg-La Dunoise.
En 1999, son chiffre d’affaires atteint 735 millions de Francs. Et c’est là que le groupe décide de restructurer l’ensemble de ces activités en trois pôles. Le pôle Outdoor Grand Public offre du matériel de randonnée, de camping, et des vêtements (certains en Gore Tex), regroupés sous la marque Lafuma, et le place en position de leader européen. Le pôle Technique pour lesalpinistes et les grimpeurs avec les marques Millet, One Sport et Rivory, dont l’objectif est de devenir une référence sur le marché de la grimpe. Et le pôle Chasse-Pêche-Country avec les marques le Chameau et Charles Dubourg, dont l’objectif est de devenir la référence dans cet univers.

2. Sur quels types de synergies fut basé le développement de Lafuma ?

Voici ci-dessous la déclinaison desdifférentes synergies utilisées par l’entreprise Lafuma pour son développement suivant la mise sur le marché de ses nouveaux produits :
? Le sac écolier : Pour la mise en circulation de ce nouveau produit, LAFUMA a utilisé des synergies basées sur les proximités de clientèles et de savoir-faire (conception et fabrication). Une fois implantée sur ce marché, l’entreprise s’est servie de nouveau…