Patagonia est une entreprise américaine qui produit et vend, aux Etats Unis principalement, des équipements sportifs pour des sports d’aventure tels que l’alpinisme, le kayakisme, le ski… Ils se distinguent de leurs concurrents principalement par leur marketing mix et par leur identité très forte en lien avec des valeurs environnementales, inspirées du fondateur, qui sont au cœur de leurstratégie et de leurs orientations. C’est une des grandes entreprises qui prend très au sérieux sa “responsabilité sociale » et qui tente par de nombreux moyens non seulement de mettre en place un modèle respectueux de l’environnement mais aussi de devenir un modèle et un exemple pour les autres entreprises et la société. Dans ce cas, se pose de façon très accrue la question du lien entre les avantagescomparatifs et la responsabilité sociale de l’entreprise dans un monde où le profit est roi. En effet, le modèle est pour l’instant un succès mais il faut pouvoir le rendre durable afin d’assurer la pérennité de l’entreprise qui, de part son business modèle, possède moins d’avantages comparatifs que ses concurrents (en terme de coûts, de distribution, de communication). Même ces éléments sont encohérence avec le modèle global de l’entreprise, quelques recommandations sont quand même à faire.

D’une part, un des facteurs clé de succès dans ce marché de niche est l’image de marque et la solide réputation de l’entreprise dans sa capacité à vendre des produits de qualité. Ainsi, l’entreprise doit poursuivre sa stratégie de « perfection » qui est de ne jamais produire et offrir des produits quine soient de la meilleure qualité. C’est cette idée qui justifie que la gamme de produits ne soit pour l’instant pas plus élargie à d’autres sports et justifie aussi l’importance accordée à la recherche et à l’innovation. Ils doivent donc maintenir le niveau d’innovation qui est supérieur à celui de ses concurrents et qui doit le rester. Cependant, elle doit mettre en place dans cette activitéaussi bien que dans les autres (vente, marketing, approvisionnement) des systèmes de contrôle de coûts qui sont, pour le moment, inexistants. Cela va même jusqu’à donner l’impression que l’entreprise avance à tâtons (« we know it, when we see it »). En effet, l’entreprise n’a aucun avantage comparatif en matière de coûts. Pour certains d’entre eux c’est entièrement justifié par l’exigence de qualitéde l’entreprise (recherche, test, matériaux, catalogue, temps de développement des produits) et cela induit des prix élevés et des marges supérieures à celle du marché. Mais d’autres coûts ont besoin d’être encadrés et contrôlés dans une perspective plus globale.

D’autre part, si on voit bien le lien entre la politique des dépenses et le retour sur investissement, les liens entre l’accent missur les problématiques environnementales et les bénéfices sont bien moins clairs. Alors que çà doit l’être puisque cela fait partie de la différenciation mais seuls 50% des clients de l’entreprise connaît l’importance de la préoccupation environnementale de l’entreprise. Elle doit donc accentuer sa communication sur les valeurs qu’elle défend, qui sont au cœur de son fonctionnement et qui justifie àla fois son positionnement et sa stratégie (« focused differenciation » avec produits de qualité mais tarifs élevés qui s’adressent d’abord à des connaisseurs et à des adeptes des sports d’aventure, les « dirtbags »). Ces valeurs sont la haute performance, meilleure qualité des produits dans le respect maximum de l’environnement. Elles renforcent toutes l’image de qualité de la marque et doiventdonc en devenir des attributs intrinsèques. D’autant plus que cette stratégie est très cohérente car le cœur de cible de l’entreprise est justement une population réceptive aux valeurs qu’elle défend mais elle doit être accentuée aussi bien au niveau des clients que des entreprises partenaires (pour effectivement jouer ce rôle de modèle qu’elle veut avoir). Autrement dit, il faut que les…